設備保全担当者の育成について

年に1～2回、有給休暇を取って、新製品展示会に来場し、使えそうな商品やサービスを社内展開する活動を自主的に行っている。今年はインテックス大阪で開催された「メンテナンス・レジリエンスOSAKA2020」に来場した。無料セミナーもいくつか聴講したが、特に旭化成の現役社員が語った設備保全のあるべき姿は、当社が抱えている課題と合致しており、非常に共感できるものであった。概要は以下の通り。

 

① 設備保全は経営の重要な根幹である。

　　保全エンジニアの仕事は単なる原状復帰の繰り返しではない。

　　品質や収率を安定できるのは保全メンバーだけである。

② 保全組織は事業（工場）経営と独立した存在にすべきである。

 工場経営直下に組織を置くと人財の確保・育成が困難になる。

 保全担当者間で情報共有化や人財交流を行うことで保全技術を高める。

③ 保全組織の存在意義・目的は事業に貢献することである。

設備保全の目的は設備コストの削減だけではない。

 具体的な目標（品質や環境指標など）を定め、保全担当者に意識させる。

④ 保全担当者の育成は業務遂行の中で行う。

 育成の理念や仕組みをつくって運用することが大切。

 人財育成が計画保全の基礎である。

 

旭化成では、1970年代まで、工場単位で保全活動を行っていたため、保全のノウハウが伝承できないという課題を抱えていた。1980年代に、保全統括部門を立ち上げ、保全部門を製造部門から切り離し、独立した組織へと変更した。これにより計画保全に関する研究が活発化し、設備故障が少なくなるなど、経営面でも成果が得られるようになった。ところが1998年に、保全統括部門が解体され、再び工場単位での保全活動を行うようになった。2001年から目に見えて設備関連の事故災害が急増し、近隣住民を避難させるような、重大災害も発生させた。これを受けて、2004年に経営トップが保全体制の再構築を宣言。2007年に計画保全再構築マニュアルを、翌2008年には保全人財育成カリキュラムを策定して、2010年に保全統括部を発足、2016年にようやく日本全国を統括する体制が整備されたとのことだ。

当社の設備保全組織は、旭化成の暗黒時代と同様である。製造各課の中に保全担当者が所属し、おおよそ一人でひとつの工場の設備保全を取り仕切っている。保全担当者は点検対応や修理対応に追われている。他工場の担当者と交流する余裕はなく、経験が少ない担当者は手探りでの対応となるため、業務は非効率となり、心理的負担も大きい。マニュアルを作成する余裕もないため、ノウハウは属人化されていく。引継ぎはせいぜい数ヶ月間しかなく、代替わりしてから数年間は、初歩的な設備トラブルが頻発することになる。経営会議では、設備保全費の削減（経営目標ありきで特に根拠がない一律カット）と、設備及び人員の適正配置による設備稼働率向上は議論されるが、設備不具合によるロスコストは注目されず、設備不具合削減は各工場がそれぞれで取り組む課題と位置付けられている。なぜなら経営層に設備に関する知識や経験が全く足りず、設備不具合削減活動の是非を評価できないからである。もちろん予知保全に関する研究予算や設備投資は見送られる傾向にある。

当社は、現場作業員の技能伝承には熱心に取り組んでいる。設計をはじめとする技術伝承には苦戦しているものの、経営層と従業員が問題意識を共有できている。しかし設備保全担当者の育成は軽視されている。まずは工場につき担当者1名という状況を見直すべきだが、間接部門スタッフは在籍するだけでコストと思われている節があり、現行体制下で増員される見通しは皆無である。よって当社でも本社に設備保全の統括部門を創設し、各地区各工場に担当者を派遣する形を取ることで、売上が低迷している事業所にも必要な人員が割り当てられるようにすべきである。ノウハウが本社に集約されるようになれば、メンテナンスのマニュアル化や不具合及び良好事例の水平展開がなされ、担当者のスキルがアップし、経営指標の改善にも繋がるだろう。

旭化成で改革が進んだのは、経営トップから強いメッセージが発せられ、トップダウンで遂行されたからである。ボトムアップで全社統括組織を立ち上げることは不可能だ。現場従業員の問題提起が経営層に伝わらない。ここが当社の根源的な課題だと考える。

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