当社の従業員意識調査分析レポートについて

　つい先日、従業員意識調査アンケートの結果を分析したレポートが、社内限定で公開された。何とかして組織風土改善のヒントを見つけようとする意志を感じる良レポートだったが、とりわけ印象に残った分析は以下の2点である。

 

・      入社後1～3年のエンゲージメントスコアは全社員平均よりも高いが、入社後4～5年になるとガタ落ちし、入社後6～10年経過しても、ほとんど改善しない。

 

　厚生労働省は就職後3年以内離職率に着目したレポートを公開しているが、僕は入社後4～10年経過した中堅社員の離職率こそ、真剣に考えるべき課題であると認識している。入社3年以内だと、まだ主担当としてバリバリ活躍できるほどの実力は身に付いておらず、先輩社員のアシスタントをしている段階なので、離職されても直ちに大きな痛手にはならない。しかし入社4～10年目は実務面の主力であり、既に業務の分担や権限の委譲を済ませ、前任者が別の部署に異動しているケースもあり、離職されると同等の戦力をすぐに補填することは難しい。事務職は数年サイクルでメンバーが入れ替わっても何とかやっていけるかもしれないが、技術職の育成には長い歳月を要する。中堅社員が次々離職すると、短期的には現場力の著しい低下を招き、中長期的には実務経験豊富なベテラン社員がいなくなり、経験値が低い若手と中堅社員ばかりとなるため、会社の成長戦略に暗い影を落とすだろう。

僕の周辺では入社10年前後の中堅社員が相次いで退職している。恐ろしいことに、会社は残った人員で表面上うまく仕事がまわれば、新卒採用や中途採用による人員補充を見送ることがよくある。人件費削減という観点では正しい判断かもしれない。しかし代わりの人員は辞めた中堅社員の代わりにはなれない。マニュアルに定められた業務はこなせても、ひとたび問題が起こると、問題解決のために何をどうすればよいのか見当もつかない、そもそも何が問題なのか正しく理解できていない、素人に毛が生えたような存在に過ぎない。会社の持続的成長を標榜するのであれば、人財に対する投資をケチってはならないと思う。

入社10年前後だと、退職金はほとんど支給されず、前職よりも年収は低下する場合がほとんどと聞く。それでも退職者が後を絶たないのは、何らかの理由によりエンゲージメントスコアが低下しているからではないかと思う。会社は、入社4～10年後の社員に対し、定期的かつ丁寧なヒアリングを行い、会社に対する不安や不満を取り除き、帰属意識や意欲の向上に繋げる施策を、早急に検討・実施すべきである。

 

・      役職が上がるほど自社の現況を楽観視する傾向がある。例えば「風通しの良い職場だ」「コンプライアンスが守られている」といった設問に対して、「とてもそう思う」「そう思う」と答えた人の割合は、課長級以上になると一気に増加する。

 

　役職が上がるほど、現場に足を運ぶ機会は少なくなり、実務担当者と直接コミュニケーションを取る機会も少なくなる。問題なのは「自分は実態を分かっていない」と自覚せず、むしろ「自分はよく分かっている」と誤認している、管理職・経営層が多いことだ。彼らが問題意識を持たなければ、組織は何も変わらないだろう。

先頃、従業員向けイントラネットのトップページに、社長秘書室宛のメールアドレスが公開されたが、これはあまり意味が無いと感じた。基本的に、評価される立場にある一般社員は、管理職・経営層に心を許していない。直接話す機会があったとしても、自分や自職場の立場が危うくならないように、悪い所は極力見せないようにするし、余計なことは言わないように心掛ける。本音を話してもらうためには、コミュニケーションを密に取り、信頼関係を築く努力をしなければならない。原則、コミュニケーションは、職位が高い人から歩み寄らなければならない。「言いたいことがあったら、遠慮せずコチラに連絡を下さい」といった、待ちの姿勢ではダメである。

組織風土を変革することは並大抵の努力では実現しない。まずは自社が危機的状況にあることを管理職・経営層が認め、自分達に何ができるのか真剣に考えなければならない。他社の事例研究や第三者の意見聴取なども行い、実効性がありそうな具体策を検討・実施すべきである。

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ドラマ「半沢直樹」について

2013年に放送された伝説のドラマ「半沢直樹」。普段ドラマはほとんど観ることがなく、前作も未視聴だったが、この夏に続編の放送が始まると知り、試しに観てみることにした。目まぐるしい攻守交替の連続で、非常に勢いがあり、人気が出るのも頷ける出来だと感じた。

しかしサラリーマンの感覚からすると、リアリティに乏しいと思われる箇所が随所に見られた。

 

■    露骨に反目する子会社社員と親会社からの出向社員。

ドラマではライバル関係にあることを強調していたが、基本的には最も身近なビジネルパートナーである。業績は連結で評価されるため、子会社の損失は親会社の損失とも言え、逆もまた然りである。子会社を邪険に扱うわけがないし、親会社を目の敵にするはずがないと思う。

■    あからさまな権力闘争。

本来は協力すべき仲間内で蹴落とし合いが始まれば、冷静な経営判断が出来なくなり、またシナジー効果による業務成果の最大化も望めない。派閥闘争や権力集中の行き着く先は、東芝やシャープの事例からも明らかだが、日本を代表する大企業で、東芝やシャープのように自滅するケースはレアであり、リアリティがあるとは言えない。またドラマを盛り上げるための過剰演出であることは理解しているが、あのように芸も品も無い挑発の応酬が日常的に行われるはずがないと思う。

■    企業機密（顧客情報など）を居酒屋で話す。

誰が聞いているか分からない、仕切りも何も無い居酒屋で、機密情報を言い合うなんて、大企業では考えられない。僕が勤めている会社では、年に1度、機密情報漏洩防止意識の醸成を目的とした研修を、全社員を対象に実施している。大企業は世間の注目を集めやすく、普段から厳しい目で見られているため、機密情報の漏洩には敏感だ。ドラマでは、部長（幹部）である半沢が、率先して機密情報をお漏らししているように見えたが、通常は職位が上がるほど、機密情報の漏洩には気を遣うようになるはずだ。

 

冷静に見ればツッコミどころ満載だが、「最終的に弱者が圧倒的強者に一矢報いる」という筋書きはワクワクする。引き続き視聴を継続したい。

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設備保全担当者の育成について

年に1～2回、有給休暇を取って、新製品展示会に来場し、使えそうな商品やサービスを社内展開する活動を自主的に行っている。今年はインテックス大阪で開催された「メンテナンス・レジリエンスOSAKA2020」に来場した。無料セミナーもいくつか聴講したが、特に旭化成の現役社員が語った設備保全のあるべき姿は、当社が抱えている課題と合致しており、非常に共感できるものであった。概要は以下の通り。

 

① 設備保全は経営の重要な根幹である。

　　保全エンジニアの仕事は単なる原状復帰の繰り返しではない。

　　品質や収率を安定できるのは保全メンバーだけである。

② 保全組織は事業（工場）経営と独立した存在にすべきである。

 工場経営直下に組織を置くと人財の確保・育成が困難になる。

 保全担当者間で情報共有化や人財交流を行うことで保全技術を高める。

③ 保全組織の存在意義・目的は事業に貢献することである。

設備保全の目的は設備コストの削減だけではない。

 具体的な目標（品質や環境指標など）を定め、保全担当者に意識させる。

④ 保全担当者の育成は業務遂行の中で行う。

 育成の理念や仕組みをつくって運用することが大切。

 人財育成が計画保全の基礎である。

 

旭化成では、1970年代まで、工場単位で保全活動を行っていたため、保全のノウハウが伝承できないという課題を抱えていた。1980年代に、保全統括部門を立ち上げ、保全部門を製造部門から切り離し、独立した組織へと変更した。これにより計画保全に関する研究が活発化し、設備故障が少なくなるなど、経営面でも成果が得られるようになった。ところが1998年に、保全統括部門が解体され、再び工場単位での保全活動を行うようになった。2001年から目に見えて設備関連の事故災害が急増し、近隣住民を避難させるような、重大災害も発生させた。これを受けて、2004年に経営トップが保全体制の再構築を宣言。2007年に計画保全再構築マニュアルを、翌2008年には保全人財育成カリキュラムを策定して、2010年に保全統括部を発足、2016年にようやく日本全国を統括する体制が整備されたとのことだ。

当社の設備保全組織は、旭化成の暗黒時代と同様である。製造各課の中に保全担当者が所属し、おおよそ一人でひとつの工場の設備保全を取り仕切っている。保全担当者は点検対応や修理対応に追われている。他工場の担当者と交流する余裕はなく、経験が少ない担当者は手探りでの対応となるため、業務は非効率となり、心理的負担も大きい。マニュアルを作成する余裕もないため、ノウハウは属人化されていく。引継ぎはせいぜい数ヶ月間しかなく、代替わりしてから数年間は、初歩的な設備トラブルが頻発することになる。経営会議では、設備保全費の削減（経営目標ありきで特に根拠がない一律カット）と、設備及び人員の適正配置による設備稼働率向上は議論されるが、設備不具合によるロスコストは注目されず、設備不具合削減は各工場がそれぞれで取り組む課題と位置付けられている。なぜなら経営層に設備に関する知識や経験が全く足りず、設備不具合削減活動の是非を評価できないからである。もちろん予知保全に関する研究予算や設備投資は見送られる傾向にある。

当社は、現場作業員の技能伝承には熱心に取り組んでいる。設計をはじめとする技術伝承には苦戦しているものの、経営層と従業員が問題意識を共有できている。しかし設備保全担当者の育成は軽視されている。まずは工場につき担当者1名という状況を見直すべきだが、間接部門スタッフは在籍するだけでコストと思われている節があり、現行体制下で増員される見通しは皆無である。よって当社でも本社に設備保全の統括部門を創設し、各地区各工場に担当者を派遣する形を取ることで、売上が低迷している事業所にも必要な人員が割り当てられるようにすべきである。ノウハウが本社に集約されるようになれば、メンテナンスのマニュアル化や不具合及び良好事例の水平展開がなされ、担当者のスキルがアップし、経営指標の改善にも繋がるだろう。

旭化成で改革が進んだのは、経営トップから強いメッセージが発せられ、トップダウンで遂行されたからである。ボトムアップで全社統括組織を立ち上げることは不可能だ。現場従業員の問題提起が経営層に伝わらない。ここが当社の根源的な課題だと考える。

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熱中症は自衛するしかない

梅雨に入ってから蒸し暑い日々が続いている。汗かきの僕には非常にツラい季節だ。僕はスタッフ業なので冷房が効いた室内でのデスクワークが過半を占めるものの、仕事柄、現場とのコミュニケーションが重要となるため、建屋間移動と現場での立ち話はほぼ毎日複数回有り、時には現場で作業を行うこともある。特に現場作業はしんどい。スタッフは作業者の仕事の邪魔にならないように少し離れた場所で作業を行う。スポットクーラーや水冷扇のような局所冷却設備は、作業者の滞在場所近辺に設置されているが、僕達が作業する場所には存在しない。屋外は冷却設備どころか日除けすらないため、直射日光を浴び続けての作業となる。肩回りは大量の汗で雨に打たれたように変色するし、ヘルメット内は蒸れて頭皮から噴き出た汗が額を伝って目や鼻や口に流れ込む。今年はマスクの常時着用が義務付けられているため、息苦しさも例年の比ではない。フェイスタオルは一日で使い古した雑巾のようになる。熱中症予防のため、こまめに水分を補給しているが、恐らく汗と共に体内のミネラル分も漏出しているのだろう、時間経過と共に倦怠感が募り、夕方にはヘロヘロになる。会社は、冷水器や給茶機などは各所に設置しているが、塩飴に代表される熱中症予防サプリメントは支給してくれない。また当社では10年ほど前から、背面に送風機が付属した空調服を、希望する作業者に支給しているが、スタッフには熱望しても支給してくれない。熱中症で倒れないためには自衛するしかないというのが実情だ。

　2020年7月29日～31日に、インテックス大阪で、第6回猛暑対策展が開催される。有休を取得しての来場を予定している。使用感を確認したうえで、カタログや試供品を大量に持ち帰るつもりだ。会社のお金だと容易に決裁が下りないため、効果が有りそうな商品は、プライベートでも使えそうであれば、個人的に買い求めることも検討したい。

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上層部が考えることは一般社員には理解できない

僕が在籍している事業所は長年赤字経営が続いているため、予算配分を決めている本社の指示により、昨年度から開発費と起業費の大半をカットされている。予算の再獲得は、現有戦力の効率的運用と経費の大幅削減の合わせ技で、黒字化を達成することが前提条件となっている。従来通りの予算を確保するには、累積赤字を帳消しにするほどの黒字を継続しなければならないが、攻めの投資を抑止された状況では、競争力を高める対策は実行できない。現在、23年度までの起業計画を検討しているが、投資を見送れば生産に支障を来たすリスクが高い投資（例：高経年設備の更新）、労働環境の改善を目的とした投資（例：空調設備の更新）以外は原則見送られる方針であり、僕が要求した作業合理化を目的とした設備の改造工事は、早々に不採用を告げられた。

赤字経営の根本原因は、身の丈を超えた受注による非効率の常態化だと考えられている。納期遵守目的で外注依存が進み、様々な弊害が生じている。大まかに言うと、採算が悪い外注業者を追加採用せざるを得なくなったり、外注業者の納期遅延を見越して早めに発注した部品類の一時保管用に、外部倉庫の借用費が発生したり、所内加工品と比べて不良率が高く、修正や再製作が必要となるため、現場にモノが滞留し、かわし作業を都度実施したり、といった諸問題が発生している。そこで当社では、大胆な受注制限による負荷削減に加えて、仕事を奪われた開発部門の人員を、人手が足りていない設計部門や製造部門や生産管理部門に配置転換し、人的リソースの有効活用に努めている。

ここまでの対応は、多少の不満はあるものの、致し方無いことだと、納得はしている。さて、ここからが本題になる。赤字経営下でまず取り組むべきことは既存事業の強化であり、採算化まで時間を要する新規事業への投資は、経営が軌道に乗るまでは見送るべきである。僕が働いている工場は、所内の他の工場とは180度状況が異なり、人余りや設備の遊びが問題視されている。加工及び試験は100%内製化できているため、外注削減によるコスト削減の余地は無く、受注制限により売上が落ちれば固定費を賄うことができず、更に赤字が進行する。キーパーツを内製化しているため、工場を閉鎖するという選択肢は考えられない。よって受注拡大のため新規事業を模索するのは当然のことと言える。しかし、当工場はオートメイションが非常に進んでいるため、直接部門の人員は1名程度と非常に少なく、また大半の設備が導入から15年経過し、固定資産の償却費もほぼゼロ化している。投資の優先順位は決して高いとは言えない。担当者としては遣る瀬無いが、会社全体のことを考えると、当工場は現状維持とし、他の工場の改善に注力することが望ましい。

しかし上層部はどうしても工場の稼働率を上げたいらしい。新規事業を始めるためには、当然事前の準備が必要となる。具体的には、製造技術を確立するための開発投資と、量産体制を整えるための設備投資が必要となる。自社保有技術や既設設備を流用できればよいが、そんなうまい話はそうそう無い。ざっくり見積もって、量産化まで数年かかり、投資額は億に達し、順調に稼働できたとしても、投資回収まで10年はかかるだろう。「今やるべきことではない」という想いを込めて上申しているが、上層部に折れる様子は見られない。「とにかくやってみようという気持ちが無いのか！」と、僕を責め立てる。やってみる前に投資費用獲得の見通しを立てることが先決ではなかろうか。今の事業所の経営状況で、多額の設備投資申請を本社が認許するとは到底思えない。量産化の見通しが立たないまま、開発投資に踏み切るのは、賢明とは思えない。すぐに効果を刈り取れる開発にリソースを振り向けるべきである。「お金のことは俺が何とかする！お前は俺を信じて開発に集中すればいい！」とでも言ってくれれば多少は安心できるのだが、「できるかどうかをまず確かめよう。お金のことは取り敢えず置いておこう」と言うのだから、不信は募るばかりだ。平社員なので面と向かっては言えないが、さすがに無責任が過ぎると思う。上層部が考えることは一般社員には理解できない。

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夏こそ在宅勤務を推奨すべきだ

今週から一段と蒸し暑くなった。汗っかきにはツラい季節だ。職場では省エネ推進のため5月中は冷房を使わせてもらえない。座って事務作業をしているだけで汗が滲み出る。今年は、コロナウイルス対策で、就業時間中は原則マスク着用を義務付けられており、キツさに拍車がかかっている。外で作業をしたら、マスクが汗でべちゃべちゃになる。体力の消耗が激しい。集中力も持続しない。夏本番になれば、今よりも気温は10℃ほど高くなるだろう。考えるだけで気が滅入る。

 

夏こそ、在宅勤務が有効だと思う。部屋は適温に調整できるし、喉が渇けば氷たっぷりの飲み物を好きなだけ飲めるし、あちこち動き回らなくていいし、周りの音も気にならない。快適だ。仕事の能率も上がる。僕は2週間に1日のペースで在宅勤務日を割り当てられているが、半分くらい在宅勤務になってもいいと思っている。アフターコロナ後も在宅勤務習慣が続きますように・・・。

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辞めていく正社員達

ここ1年ほどの間に、自分と近しい関係にあった、同期、先輩、後輩が、次々と退職（転職）している。全員、正社員登用されており、年収的にはかなり恵まれていたと思うし、労働環境も僕が入社した頃に比べれば、だいぶマシになっていた。それでも退職を選択する人が後を絶たない状況に、会社の行く末を案じずにはいられない。

 

 

同期は2名が会社を去った。1名はエンジニアスタッフで、主に新設備の導入による生産効率化を担っていたが、新天地に選んだのはライフプランナーという全く畑違いの職場だった。彼は送別会の席上で、退職の理由を次のように語った。

 

「プライベートでライフプランナーに相談したことがあり、これなら自分でも出来るのではないかと思った」「今の仕事よりもライフプランナーの方が自分には適していると思った」「基本給は低いが成果次第で給与が増える賃金体系に遣り甲斐を覚えた」「労働時間の制約が少なく自由な働き方ができる」「間違いなく1年目は給与がかなり下がること、2年目以降も高収入を得られる保証はないことを妻に伝えたが、「挑戦を応援する」と言ってもらえた」「在職中にファイナンシャルプランナー2級を取得し、転職の準備は整った」

 

彼はエンジニアスタッフとして10年以上のキャリアがあった。普通であれば、前職で培ったスキルや経験を活かせる職種を選ぶところだろう。彼は最後まで仕事に対する不満を口に出さなかったが、内心は相当溜め込んでいたのではないかと推察する。彼が主に担当していた新設備の立ち上げには、1億円を超える資金を投入したにもかかわらず、未だに稼働できる目途が立っていない。関係者に話を聞くと、仕様を入念に検討し、いざ発注というタイミングで、上長の上長の上長から、浅慮甚だしい仕様変更を半ば強要され、それが原因でまともに動かせなくなったそうだ。会社という組織では、一度役職が上がれば、下に落ちることはまずない。僕が在籍する事業所は14年度から継続して赤字を計上しており、幹部だったその暴君は戦犯中の戦犯と言えるのだが、昇進はしても降格されることは遂になかった。組織の理を見せつけられ、黙々と尻拭いを続けていた彼も、とうとう会社を見限ったのではないかと思う。

 

もう一人の同期は営業職だった。元々は関東にある本社で採用されたが、独身時代は命ぜられるままに関西支社や海外支社に出向していた。だが、結婚して、子供が生まれ、在京志向が強まる中、再び関西支社へ出向する辞令が出されたそうだ。彼は上長との面談席上で、「関西転勤は断固拒否する。そのせいで降格人事や関連会社に転籍する懲罰人事を受けても構わない」とまで言い放ったのだが、主張が受け入れられることはなく転勤手続きが進んでいったため、同業種の別の会社に転職することを決意したそうだ。米国では、入社時に勤務地や勤務時間を取り決めておくジョブ型雇用が一般的で、会社から一方的に転勤を命じられることは通常有り得ないそうだ。現在は世界中を飛び回って仕事をする現地主義が主流だが、アフターコロナでは、地元に留まったままグローバルな仕事をする方向性が模索されていくと見る。いち従業員が全世界を転々とする仕事の進め方は非効率だと世界的に認知されるようになれば、日本企業の転勤制度も見直される可能性が高いと思う。

 

先輩社員とは、仕事で絡むことは少なかったが、新入社員時代から何かと気にかけて頂き、尊敬もしていた。直接話を聞いていないため、全くの想像になるが、恐らく会社の処遇に強い不満を抱いたのではないかと思う。とても上昇志向・グローバル志向が強い方で、僕が2年目か3年目の時に、海外（欧州）支社に駐在が決まり、7～8年ほど勤めていらした。ところが、国内勤務に戻った彼に用意されたポストは、平社員だったのだ。ずっと国内で働いていた同期や後輩達が、自分よりも出世している現実を受け入れがたかったのではないかと思う。頭の回転が速く英語も堪能な40代半ばの中堅社員を失うことは、会社にとって大きな損失だと思う。優秀な社員を繋ぎ止めるために、会社側は社員が望む仕事や職位を与える努力をすべきだと思う。

 

後輩社員は5月末に入社から約6年で退職する。5年目くらいまでは、相応のアウトプットを求められる割に、必要なインプットのボリュームが大きく、業務負荷は高くなりがちだ。逆に言うと、5年目を過ぎたあたりから、自分の裁量で出来る範囲が広がり、責任も大きくなるが、遣り甲斐も増すため、一気に仕事が面白くなる。彼が退職を決意した明確な理由は不明だが、意に沿わない仕事ばかりさせられる、閉塞感漂う労働環境に、嫌気が差したのではないかと思う。彼が入社してからずっと事業所は赤字が続き、損益改善の名目で経費が少しずつ削られていたが、会社は昨年遂に開発費と設備投資費を9割以上カットするという暴挙を断行した。開発費と設備投資費は、競争を勝ち抜くための必要経費であり、赤字が続いたからといって、一律カットしてよいものではない。会社全体では堅調に黒字を出している中で、予算が大幅に削減されたということは、事業存続の最後通告がなされたものと考えていいだろう。活動資金が無くなり、暇を持て余したエンジニアスタッフ達は、派遣社員に交じって、さしたる技能を必要としない、現場の単純作業や間接業務の応援に回っている。それほどの大ナタを振るっても、事業所は黒字に好転できていないため、来年も同じ状況が続く可能性は大いにある。会社の将来を悲観しても不思議ではないだろう。

 

 

世間では、複数回の転職を前提とした働き方がスタンダードになっていくとの見方もあるが、僕には大企業の正社員という安定した地位を捨ててまで、新しい事を始める勇気は無い。思うような仕事が出来なくても、可能な限り同じ職場で働き続けたいと思う。ただ、事業の撤退が決まり、組織が解体され、これまでとは勝手が違う仕事を任されたり、遠方地に転勤する破目になったりしたら、やむなく転職を検討するだろう。

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広がらない在宅勤務

コロナウイルス感染拡大防止の緊急対応で、政府から「出勤者を7割以上削減するように」との要請が出されたが、これを実現できている組織は、ほとんどないと思われる。

 

出勤者を7割削減するには、在宅勤務の適用拡大が不可欠と考えられる。僕が勤めている会社は、年間売上高が1兆円を超える大企業だが、7割以上が在宅勤務できる体制は整えられておらず、現状では整う目途も立っていない。

 

まずモバイルPCの数が全く足りていない。事業部によって状況はまちまちだが、僕が在籍する課では20人につき10台ほどしか配備されていない。同じ人がずっと在宅勤務を続けると業務に支障が出てしまうため、現状は輪番制で在宅勤務を行っている。モバイルPCは社内で受け渡すため、平均で5台/日しか使えない計算となり、在宅勤務率は25%にとどまる。目標の7割には程遠い数字だ。

 

在宅勤務は働き方改革の手法のひとつとして礼賛される傾向にあるが、実際のところ業務効率は非常に悪い。当社ではほとんどの従業員にVDIを提供しているが、社内インフラ担当部門がサーバーリソースの見積もりを誤ったため、処理能力が格段に低下してしまった。通常のPCなら瞬時にできることが、VDIだと数秒以上待たされる。作業中にソフトが異常終了することも日常茶飯事だ。体感では1日あたり20分から30分ほどの時間ロスが生じている。在宅勤務者が増えてから状況は一層深刻になり、現在では定時内のうち半分ほどはVDI接続を禁止する運用を採っている。モバイルPCの大半はシンクライアントなので、VDI接続禁止期間はほとんど何も出来ない。しかしVDI接続禁止期間も電話は繋がり、会社に拘束されている状況には違いがなく、またVDI接続禁止期間の設定は会社都合の応急処置であるため、漫画を読んでいようが、コメディ動画を見ていようが、部屋の掃除をしていようが、労働時間にカウントされる。従業員の中には「VDI接続禁止措置のため、定時までに実質4時間しか働けず、仕事が終わらなかったため、やむなく4時間残業して挽回しました」などと尤もらしい理由をつけて、残業代を稼ぐ者もいるようだ。

 

会社はGW以降も現状と同規模で在宅勤務を続ける方針を示しているが、短期間で労働環境が劇的に改善されるとは思えない。大企業でもこのような有様だ。中小企業はもっと悲惨だろう。出勤者削減に協力したくても出来ない所が多いのではないだろうか。経済活動を停滞させることなく、出勤者を7割以上削減するためには、テレワークのインフラを整備する経済支援が必要だと思う。

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15～18年度の勤務実態

モノづくりの現場に携わる人は、定められた手順通りにモノをつくれば、仕事を終えられる。モノづくりには標準時間という目安があるため、時間対効果をおおよそ予想することができる。しかし、研究従事者は課題に対する解決策を自力で考案しなければならない。前例が無いことに取り組むため、標準時間と呼べるものは当然無く、時間対効果は運に左右される要素が大きいため、予想は困難を極める。研究を進めるにあたって、研究期間や達成目標は指定されるが、期限内の必達を守ろうとすれば、帰宅難民が続出することになるだろう。ホワイトカラーの働き方改革は、成果の創出を期待する上長や顧客に背を向け、残業する同僚達から向けられる同調圧力を跳ね除け、自分の仕事に見切りを付けられるかどうかだと思う。

 

近年、僕は働き方改革を念頭に置き、労働時間の短縮に努めてきた。15～18年度の勤務実態は以下の通りである。

 

【15年度】

時間外就業時間：月平均39.5h

定時退社率：未調査

有給休暇取得：9.5日

 

【16年度】

時間外就業時間：月平均20.3h

定時退社率：66.5%

有給休暇取得：11.0日

 

【17年度】

時間外就業時間：月平均14.6h

定時退社率：74.8%

有給休暇取得：13.0日

 

【18年度】

時間外就業時間：月平均8.4h

定時退社率：72.5%

有給休暇取得：17.5日

 

※14年度以前の勤務実態は15年度と概ね同じ。

 

15年度比で時間外就業時間は31.1h、▲78.7%削減し、有給休暇取得日数は8.0日増やした。この間、労働環境が劇的に改善され、仕事の負荷が小さくなったわけではない。定時退社を強く意識し、モーレツに働くことを止めた結果である。正直なところ、会社からの評価は芳しくないし、年収も伸び悩んでいるが、僕は独身で、介護を必要とする家族がおらず、お金に困っていないため、現状に納得できている。出世や高収入を望む人は、働き方改革などという甘えたことは言わず、身を粉にして働けばよい。一挙両得できるような、虫のいい話は無いのだ。

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復職者との向き合い方

メンタルヘルスが原因で休職に至るケースが後を絶たない。独立行政法人「労働政策研究・研修機構」の調べによると、メンタルヘルスが原因で休職した人が復職できた割合は6割にも満たないとのことだが、僕の実感では復職後にバリバリ働けている人はもっと少ない。

 

僕の職場には、20代半ばで適応障害を発症したが、2年近くの休職期間を経て、この春に復職を果たした男性社員がいる。残業禁止などの就業制限に加えて、業務内容にも大きな制約がある。詳細は伏せるが、経営への貢献度が高く重要かつ緊急の仕事は関与させない取り決めがなされており、弁当の配膳や掃除道具の片づけといった仕事とは言えないようなものであっても、課長の了承を得てからでないと依頼してはならないと通達されている。現在は、アシスタント業務や専門性が低い（言い方は悪いが）誰でもできそうな業務を割り当てられている。

 

僕個人としては、あまり特別扱いせず普通に接したいと考えているが、僕にとっては普通のことが彼にとっては苦痛になるかもしれない、自分の何気ない言動が彼を追い詰めてしまうかもしれないと思うと、気後れしてしまう。公に口に出すことはしないが、同僚や上司も似たような悩みを抱えているのではないかと思う。社内研修制度は比較的充実している会社だと思うが、自分達がメンタルヘルス疾患に罹らないことを目的とした研修はあるものの、復職者に対する接し方については現場の判断任せになっており、復職者が定着できない遠因になっているのではないかと思う。

 

復職者の人事評価方針が不透明である点も問題に感じる。就業内容に制限があるということは、役職や経験に見合った成果を挙げることが困難となるため、自ずと人事評価は厳しいものとなり、昇給・昇進で不利に働くことが推察される。成果に基づいて評価することを基本とすべきだと思うが、復職者が将来の不安を払拭あるいは緩和するためにも、モチベーションを高めるためにも、また職場の同僚が不公平に感じないためにも、復職プログラムを明確化・共有化し、どのような状態になったら通常の就業内容に戻り、通常の人事評価制度に則って評価するようになるのかを明示する必要があるのではないだろうか。

 

若くして失職し、生活保護を受給するような事態に陥ってしまうと、経済的損失は極めて大きい。したがって復職者が長く働けるようにケアサポートすることは社会的に意義がある。育児や介護をしている社員に対するケアサポートは年々向上しているが、復職者に対しても労使協調して対応を議論していかなければならないと思う。

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